Бережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.
Для чего именно нужно БП:
- Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.
- Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.
- Снижение зависимости от ключевых специалистов и обеспечение быстрого процесса обучения.
- Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.
- Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.
Принципы
1. Ориентация на потребителя
В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы сначала ожидаем заказов, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов.
Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд.
2. Поток вытягивания
Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать — делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.
В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.
Система оповещения называется «канбан».
Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.
В Бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.
Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.
«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.
3. Организация производственных ячеек
Вживую выглядит так:
Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.
4. Сокращение длительности выпуска заказа
Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988).
Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.
В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.
Время цикла (длительность выпуска заказа) — это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.
Время такта — это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля в сутки).
Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). Lean manufacturing помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.
5. Гибкость
В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко — оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED «Быстрая переналадка
6. Устранение потерь
Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери — это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.
Виды потерь:
- Перепроизводство — вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;
- Излишние запасы — на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;
- Ожидание — людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;
- Транспортировка — уменьшить по времени и расстоянию;
- Лишние движения во время рабочих операций — не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.
- Излишняя обработка — когда мы делаем то, что не нужно клиенту;
- Дефекты, брак;
- Нереализованный потенциал сотрудников.
7. Внутрицеховая логистика
Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена inlean.ru. Для этого используется инструмент «Диаграмма спагетти», с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.
8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования
Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица — это ключевое условие успеха.
Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот
Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом «найти и наказать виновных».
Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость.
Ключевая особенность совершенствования — непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект — это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.
Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.
Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.
Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование
Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование
Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.
Совершенствование наращивает определенную рутину: Силы на поддержание системы
Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:
9. Иди в гембу (иди и смотри)
Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.
Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод «5 Почему?». 5 раз или больше под ряд задав вопрос «почему?» рабочему на участке, можно выяснить, «откуда ноги растут». И принять действенные меры.
Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.
10. Ориентированность на процесс, а не на результат
У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие «фух!» выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это — самое главное! (нет)
В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.
11. Система 5S
5С – это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.
Система нужна для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.
В Японии никто никогда не гнушался «совершенствованием ради совершенствования» без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и внутренняя энергия системы.